O crescimento raramente é anunciado com antecedência; ele pode se manifestar como uma folha de encerramento assinada na sexta à noite, um grande cliente querendo começar em três semanas ou um aumento nos investimentos. No entanto, alcançar o sucesso raramente é a parte mais difícil. A verdadeira dificuldade surge na segunda-feira seguinte.
Essa segunda-feira define se a empresa construiu algo sustentável ou apenas teve um bom trimestre. Em muitas startups, as funções operacionais permanecem na periferia: a equipe solicita permissões, retarda a conclusão de contratos e responde 'ainda não' quando o departamento de vendas diz 'sim'. Os fundadores frequentemente toleram isso como um passageiro tolera o cinto de segurança.
No entanto, pesquisas da Bain & Company mostraram que 85% dos obstáculos para um crescimento lucrativo são internos, sendo o excesso de receita em relação ao número de funcionários o topo dessa lista. As empresas raramente perdem para o mercado; elas perdem para sua própria maquinaria, e essa maquinaria são as operações.
Nas fases iniciais, as operações parecem desnecessárias. Basta uma pequena equipe, um fundador que sabe tudo e uma planilha funcional. Por que projetar sistemas de controle para um negócio que cabe em um cômodo? Mas quando essa necessidade surge, a empresa já está atrasada.
As operações implementadas no meio de um surto de crescimento são criadas sob pressão: funcionários são contratados às pressas, processos são remendados e elementos de controle são estabelecidos apenas após surgirem problemas. Pior ainda, isso desvia recursos do próprio crescimento. A equipe que deveria fechar o próximo negócio está ocupada resolvendo problemas do anterior. Assim, o ritmo desacelera exatamente quando precisa acelerar.
Não se pode construir trilhos de trem depois que o trem já deixou a estação. Isso não é um motivo para inflar o quadro de pessoal, mas sim um motivo para a ordem correta. É necessário criar uma base um estágio à frente da situação atual, tornando-a flexível e proporcional, para que a organização possa absorver o crescimento, em vez de ser destruída por ele.
As empresas que escalam de forma mais suave raramente estão em estado de frenesi quando o crescimento chega; relatórios, controle e pessoal para a próxima fase já estão prontos. Os investidores notam essa diferença. Durante a due diligence, um ambiente de dados limpo e bem documentado frequentemente fala mais sobre a prontidão da empresa do que sua curva de crescimento.
As operações também são o local de armazenamento dos dados da empresa, ou deveriam ser. Cada formulário, aprovação e relatório gera informação. A maioria das startups considera isso lixo. Os melhores, no entanto, consideram isso instrumentos de medição. Quando as operações possuem dados limpos e consistentes, a liderança para de discutir qual métrica está correta e começa a discutir o que fazer com ela. Você percebe o gargalo se formando antes que o cliente reclame. Automação e inteligência artificial, sobre os quais agora quase todos os conselhos de administração perguntam, funcionam apenas com dados confiáveis.
Automatizar um processo confuso apenas acelera o caos. Se seus fundadores e sua equipe operacional estão olhando para números diferentes, o problema não são os dados, mas as operações. A mesma disciplina se aplica aos erros. Um erro cometido uma vez é uma lição; cometido duas vezes, é uma escolha.
Cada erro em uma empresa em crescimento deve deixar algo para trás: controle alterado, proprietário mais claro ou lista de verificação melhorada. O momento correlacional é igualmente importante. Se o mesmo método consistentemente produz o mesmo resultado decepcionante, o problema raramente reside no esforço; reside no método. As operações devem ser uma função que nota, pergunta 'por quê?' e tem o direito de mudar a maneira como o trabalho é feito. Processos não são escrituras sagradas; são hipóteses, e bons operadores as testam constantemente.
Para fundadores e conselhos de administração que estão revisando estruturas organizacionais este ano, um teste é muito revelador: o departamento de operações sabe sobre um novo produto, mercado ou cliente depois que ele foi vendido ou durante seu desenvolvimento? Se a informação chega após a venda, o departamento de operações estará sempre apagando incêndios, e bombeiros raramente constroem.
Coloque as operações onde o crescimento está planejado, e não no final da linha, onde o crescimento é apenas processado. Dê-lhes um lugar nas revisões estratégicas, uma voz na precificação e lançamentos, e um mandato para dizer 'é assim que se faz', em vez de apenas 'ainda não'. Vale a pena se fazer as perguntas: 'O que quebrará primeiro se nosso negócio dobrar no próximo trimestre?', 'Quais decisões ainda exigem o fundador e deveriam?', 'Nossos registros resistirão ao teste do investidor esta semana?'
Existe um antigo ditado militar: amadores discutem estratégia, profissionais discutem logística. A história das startups indianas até agora foi contada na linguagem da estratégia: rodadas, avaliações, criação de categorias. O próximo capítulo será dedicado à manutenção do crescimento, e não apenas ao seu alcance, e será contado na linguagem da execução e gestão. Crescimento instantâneo é um evento. Crescimento sustentável é uma capacidade. E a capacidade, em última análise, cria a operação.
