A Índia serviu por muito tempo como um centro global de serviços de tecnologia, mas as crescentes capacidades de engenharia do país abrem novas perspectivas para a criação de produtos, formação de propriedade intelectual (PI) e assunção de responsabilidade por inovações. À medida que os centros de pesquisa e desenvolvimento (P&D) de corporações transnacionais se expandem na Índia, as equipes indianas deixam de apenas executar tarefas designadas, passando a resolver problemas complexos e criar soluções para o mercado global.
No evento TechSparks 2026 da YourStory, líderes de empresas compartilharam sua visão sobre como os centros globais de competência (GCC) da Índia podem subir na cadeia de valor. A discussão abordou a importância da localização de produtos, formação de especialização setorial e desenvolvimento de habilidades de resolução de problemas.
Kalavati G.V. observou que não se pode simplesmente transferir soluções médicas de um mercado para outro, enfatizando: «O que funciona nos EUA não funciona na Índia». Ela explicou que, embora as tecnologias médicas sejam globais, a saúde deve ser local, pois as soluções devem levar em conta as diferenças no estilo de vida, prevalência de doenças, acessibilidade e nível de atendimento médico.
Anteriormente, as empresas frequentemente adaptavam produtos desenvolvidos para mercados desenvolvidos, removendo funcionalidades para adequá-los às necessidades da Índia. No entanto, essa abordagem não satisfazia as diversas necessidades médicas do país, que abrangem hospitais privados, instituições governamentais e clínicas de bairro. Por isso, a empresa começou a colaborar com clínicas, hospitais e clientes indianos para desenvolver soluções que atendessem aos requisitos locais. «Começamos a criar algumas ideias em conjunto com clientes indianos», disse ela.
Um exemplo dessa abordagem é o sistema de visualização C-arm, que foi desenvolvido, projetado e fabricado na Índia para atender às necessidades locais. Atualmente, este produto é usado em outros 40 mercados e possui uma base instalada de 1400 unidades. Além disso, Kalavati informou que a participação dos especialistas em software da Siemens Healthineers sediados na Índia atingiu cerca de 50%.
Para a Lufthansa Systems, o ecossistema de engenharia avançado indiano e os avanços em automação oferecem a oportunidade de alavancar as capacidades existentes dentro do Grupo Lufthansa. Embora a Lufthansa Systems tenha iniciado suas operações na Índia recentemente, o grupo mais amplo já emprega mais de mil funcionários no país. O CEO da empresa na Índia, Luigi Chelmi, afirmou que eles não se consideram atrasados, mas veem uma oportunidade de tirar proveito do progresso em automação e parcerias setoriais estabelecidas.
O ecossistema crescente de aviação e aeroespacial em Bengaluru também chama a atenção. Neste setor, onde a confiabilidade é crítica, os engenheiros devem possuir profunda especialização setorial e focar na verificação de mudanças. Chelmi observou que os engenheiros gastam mais tempo validando mudanças do que criando-as.
Na Mercedes-Benz Research and Development India, a evolução consiste na transição da execução de tarefas para a assunção de responsabilidade por desafios de engenharia mais amplos. Embora o automóvel permaneça um produto global, Manu Sale apontou que o head unit — a interface digital dentro do veículo — oferece oportunidades de personalização. Anteriormente, a Índia resolvia problemas seguindo instruções predefinidas, mas agora o foco mudou para fazer perguntas: «Qual é o problema? Qual é o grande problema? Dê-me uma declaração clara e eu tentarei resolvê-lo».
Sale enfatizou que essa mudança permite que as equipes indianas assumam a responsabilidade por sistemas e subsistemas inteiros, em vez de depender de diretrizes diárias da sede global. À medida que os engenheiros acumulam conhecimento sobre produtos e experiência sistêmica, eles podem interagir com as sedes em níveis mais altos e assumir responsabilidades por tarefas mais complexas. Ele também destacou a necessidade da Índia ir além dos serviços tecnológicos tradicionais e começar a criar produtos tanto para o mercado interno quanto para o de exportação, buscando não apenas conectar camadas de tecnologia, mas desenvolver expertise para dominar todo o stack.
Essas ambições são refletidas no ecossistema mais amplo de GCC. Kalavati citou dados da Nasscom, de acordo com os quais 39% dos GCC na Índia estão envolvidos no desenvolvimento de produtos, incluindo gerenciamento de produtos, enquanto cerca de 9% atuam como hubs de transformação. Ela concluiu que «chegamos a um estágio em que, dada a expansão do ecossistema, podemos possuir produtos completos».
A criação de PI original também exige que as empresas comecem com um problema que desejam resolver, e não com a tecnologia que desejam implementar. Kalavati aconselhou as organizações a se apoiarem na experiência de produtos, médicos, relacionamento com clientes e parcerias com hospitais e startups para desenvolver soluções que eliminem necessidades insatisfeitas. Sale concordou com esse ponto de vista, ressaltando que a inovação começa quando as equipes passam de uma mentalidade orientada a serviços para a identificação de problemas e desenvolvimento de soluções.
