A Nothing não venderá a CMF, transformando-a numa empresa indiana com maioria de acionistas indianos

Vikram Misri, secretário de estado, declarou aos delegados na conferência SEMICON India 2026 em Nova Deli que alcançar a autossuficiência em semicondutores não implica produzir tudo dentro das fronteiras de um único país.

Ao falar no trilho de cooperação internacional no segundo dia da conferência, em 18 de setembro de 2026, Misri afirmou que as verdadeiras oportunidades para países e corporações residem na escolha de parceiros adequados, e não na tentativa de lidar com tudo sozinho. Ele enfatizou que até mesmo Taiwan, que produz mais de 90% dos chips mais avançados do mundo, ainda depende de software de projeto, ferramentas e materiais desenvolvidos em outros lugares. 'Nenhuma nação cria um chip sozinha', observou ele.

A conferência SEMICON India 2026 ocorreu em Yashobhumi, Nova Deli, de 17 a 19 de setembro de 2026, e foi organizada conjuntamente pela India Semiconductor Mission e pela SEMI. Ela se tornou a maior plataforma do país para discutir políticas de semicondutores. O tema deste ano, 'Do Silício aos Sistemas: Construindo um Ecossistema', reflete a mudança de foco nos debates indianos — da questão da capacidade de produzir chips para a questão da velocidade de criação do ecossistema ao seu redor.

Misri apresentou quatro fatores que, em sua opinião, levam as nações a formar coalizões. A própria cadeia de valor exige parceria, pois o design, o equipamento, a produção, os materiais e a montagem raramente estão concentrados em um único país. Ele também afirmou que a concentração excessiva deve ser evitada de acordo com as práticas industriais razoáveis, citando o domínio de vários países no processamento de elementos de terras raras e na produção em nós avançados, chamando o ponto único de falha de uma 'situação extremamente evitável'.

Ele acrescentou que a corrida pelo progresso tecnológico se tornou um projeto nacional comum, apoiado por investimentos financeiros reais. Como exemplos, citou o compromisso dos EUA de mais de US$ 50 bilhões sob a Lei CHIPS, os investimentos sustentáveis da China, a ambição da Europa de ocupar uma quinta parte do potencial de produção mundial, bem como o próprio programa SEMICON India da Índia.

Misri também observou que a padronização e a compatibilidade são as formas de influência menos visíveis, mas mais duradouras. Ele reiterou que nenhuma nação na Terra produz todos os componentes dentro de suas fronteiras, e tentar fazê-lo levará a custos mais altos, desaceleração da inovação e criação de uma base industrial mais isolada. Segundo ele, a verdadeira autossuficiência significa ter um entendimento claro de quais capacidades um país deve manter soberanas, e procurar parceria confiável em todo o resto com disciplina igual.

Para a Índia, ele apontou a existência de um talento de engenharia jovem e fluente em inglês, um grande mercado interno, estabilidade política e impulso na política. Ele também mencionou a India Semiconductor Mission 1.0 no valor de 76.000 crore rúpias, 12 projetos aprovados, três dos quais já estão em produção, bem como o projeto ISM 2.0 iniciado. Ao mesmo tempo, ele reconheceu abertamente as lacunas existentes, afirmando que a confiança 'é construída sobre expectativas precisas, e não sobre entusiasmo'.

Misri esclareceu que a autossuficiência é frequentemente mal interpretada como a produção de cada peça do chip dentro do país. No entanto, como ele explicou, a indústria não funciona assim em nenhum lugar, incluindo os centros estabelecidos de produção de chips. Um chip complexo típico passa por software de projeto de um país, materiais de outro e equipamento de produção de um terceiro, antes de chegar ao dispositivo. O que Misri descreveu é muito mais limitado: trata-se de soberania sobre várias capacidades críticas, e não de controle sobre toda a cadeia, contando com parceiros confiáveis no restante.

Em conclusão, Misri propôs três critérios para a escolha de parceiros: buscar complementaridade, não duplicação; valorizar a previsibilidade tanto quanto o preço; e investir em relacionamentos antes que sejam necessários. Ele apresentou a própria conferência SEMICON India como um mecanismo para construir tal confiança, que 'é criada através de apertos de mão, discussões e negócios' que tornam tais eventos possíveis. Agora, o teste mais agudo é se os fabricantes globais de equipamentos, fornecedores de materiais e casas de projeto transformarão as conversas desta semana em compromissos de longo prazo.

O Conselho de Administração do conglomerado Tata Group planeja realizar uma reunião na quinta-feira para discutir como responder à exigência do banco central indiano relativa ao listagem. Entre as questões a serem consideradas estará a possibilidade de solicitar ao atual presidente, Natarajan Chandrasekaran, que permaneça em seu cargo.

De acordo com fontes informadas, a discussão sobre as recomendações do Comitê de Nomeação e Remuneração foi adicionada repentinamente à pauta. Este comitê deverá propor a revisão da decisão de saída de Chandrasekaran, segundo pessoas anônimas que discutem os assuntos internos.

A recusa do Banco de Reserva da Índia (RBI) em flexibilizar as regras de listagem para a Tata Sons Pvt transformou uma reunião rotineira do conselho de administração em um debate sobre o futuro estratégico da empresa.

Chandra, como é frequentemente chamado, anunciou no mês passado planos de se retirar ao final de seu mandato em fevereiro, o que forçou o grupo a se preparar para uma mudança de liderança. Sua saída planejada ocorreu após meses de desacordos com o presidente da Tata Trusts, Noel Tata, sobre a questão do listagem e distribuição de capital na vasta corporação.

Um representante da Tata Sons não respondeu imediatamente ao pedido de comentários.

Anteriormente, a Tata Sons havia solicitado uma isenção da exigência de listagem para evitar um escrutínio regulatório mais rigoroso e divulgação pública ampliada. O mercado público poderia exigir que o conglomerado divulgasse um volume muito maior de dados financeiros e de gestão de suas diversas empresas — desde aço e automóveis até software, aviação e bens de consumo — e poderia enfraquecer a influência da Tata Trusts, o grupo de organizações de caridade que controla a empresa.

Após a rejeição do pedido da Tata Sons de dispensa da Oferta Pública Inicial, o RBI também apresentou uma objeção ao Tribunal Superior de Bombaim para garantir que sua posição fosse ouvida antes que qualquer decisão fosse tomada, caso a Tata Sons buscasse assistência jurídica, conforme relatou o jornal The Economic Times. Este jornal relatou pela primeira vez a possibilidade de que o NRC solicitasse a Chandra que reconsiderasse sua decisão no domingo.

A InGovern Research, consultora de voto fiduciário, declarou em um relatório de 16 de setembro: «Tata Sons e Tata Trusts devem trabalhar no IPO da Tata Sons, e não continuar longos litígios ou procurar estruturas alternativas destinadas a manter o status de empresa não listada». Também observou: «O RBI demonstrou sua persistência ao apresentar uma objeção ao Tribunal Superior de Bombaim».

O Tata Group valoriza sua estrutura de propriedade atual, afirmando que ela permite que os negócios olhem para o portfólio a longo prazo sem a pressão do mercado público. O grupo, com receita de US$ 185 bilhões, controla mais de duas dezenas de empresas listadas em bolsa e desempenha um papel fundamental nas ambições da Índia em tecnologia avançada, assumindo o compromisso de produzir os primeiros chips semicondutores domésticos.

Ferdie Moolman, que passou grande parte de sua carreira na MTN, assumiu o cargo de CEO dos negócios sul-africanos da empresa no final do ano passado. No entanto, grande parte de sua experiência anterior não estava especificamente ligada à África do Sul. Ele deixou o país no início do século, gerenciou a MTN na Nigéria até 2021 e depois retornou ao grupo como especialista principal em riscos, antes de assumir o cargo na África do Sul.

Moolman fala abertamente sobre como a longa ausência no país afeta a intuição de um executivo. Em uma entrevista à TechCentral na semana passada, ele observou: «Quando você está fora do país por tanto tempo, não importa quantas vezes volte, você perde a noção do que está acontecendo». Ele adverte que qualquer pessoa que retorne após um hiato tão longo e pense que ainda entende o país começa de uma posição errada.

Ele admite ter caído em um equívoco maior. Moolman ingressou no conselho de administração da MTN África do Sul como diretor não executivo em 2021 e acreditava que os negócios pareciam simples a partir dessa posição. Ele recorda: «Eu olhava para [meu antecessor] e pensava: é fácil, cara. Apenas faça isso, apenas faça aquilo — até que não seja você, aquele cão que pega o carro».

Na sua opinião, o perigo reside no fato de que os executivos da MTN vindos de outros mercados falam a mesma língua e presumem que os mecanismos de funcionamento são idênticos. Na África do Sul, isso não é verdade, e as diferenças são perceptíveis em quase todos os aspectos das operações.

Por exemplo, a MTN evita principalmente trabalhar com dispositivos fora da África do Sul devido à existência de um mercado cinza. Na maioria das outras regiões, o custo do dispositivo vendido pela operadora é inacessível em comparação com as importações cinzas, portanto, os consumidores nunca se acostumaram a escolher uma rede com base em um bom negócio no dispositivo. Na África do Sul, eles faziam isso, e Moolman enfatizou que as consequências disso vão muito além da receita, afetando a estrutura de pacotes e o gerenciamento de churn de clientes.

Como é gerenciado o risco nos negócios

Existem também diferenças na proporção de serviços pré-pagos e pós-pagos. Em outras operações da MTN, o pré-pagamento garante mais de 90% da receita, enquanto na África do Sul esse número se aproxima de metade. Isso muda a abordagem de gerenciamento de riscos, pois uma base madura de pós-pagamento acarreta um risco de inadimplência significativamente maior do que o aceito em outras regiões do grupo.

Mesmo no segmento de pós-pagamento, os indicadores financeiros da MTN diferem dos da Vodacom. Moolman atribui isso ao estágio inicial de desenvolvimento do mercado: a Telkom era originalmente um negócio de telecomunicações fixas, e o principal acionista da Vodacom eram domicílios abastados com telefones fixos, que naturalmente migraram para a Vodacom, enquanto a MTN desenvolvia um modelo mais pré-pago. Embora a MTN tenha uma base de pós-pagamento, seu perfil é diferente.

Outro contraste significativo é observado nas formas de recebimento de fundos na MTN. Na Nigéria, a maior parte dos créditos é feita através de canais bancários — o assinante usa um aplicativo bancário para comprar tempo diretamente. A MTN interage diretamente com os bancos, e se houver intermediários, eles são de natureza técnica, e não comercial, fornecendo conectividade, e não retendo fundos. Moolman relatou que o dinheiro dos créditos no maior banco do país chega à conta da MTN na manhã seguinte, ou até imediatamente.

Os intermediários sul-africanos possuem funções tanto técnicas quanto financeiras. Moolman explicou: «Se houver um crédito e houver um intermediário, posso esperar até 60 ou 90 dias para que esses fundos cheguem à minha conta bancária, porque eles passam do banco para o intermediário e depois para nós».

Este contexto explica o comentário que ele fez em um recente dia de mídia da MTN Group: ele não entende por que a operadora multinacional não tem relações diretas com os bancos. Ele especifica cautelosamente que isso não é direcionado à Blu Label, que ele considera extremamente importante para a MTN, mas reconhece a sensibilidade da questão. Ele acrescentou: «Se eu começar a falar diretamente com o Capitec, a Blu Label ficará chateada». Segundo ele, quando a MTN contata um banco, é preciso considerar o dano potencial aos outros relacionamentos existentes.

Ele afirma que o modelo Blu Label evoluiu. A empresa começou com eletricidade pré-paga antes que a telefonia móvel a substituísse, e seu novo voucher universal — aplicável para recarga de saldo, pagamento de eletricidade e outros serviços — funciona como uma forma de dinheiro físico. Em sua opinião, a importância disso é que isso move a decisão do caixa. O consumidor, que antes tinha que decidir no momento da compra qual parte do dinheiro iria para eletricidade e qual para comunicação, agora pode comprar um único voucher e decidir em casa, gastando conforme necessário.

É por isso que os intermediários permanecem parte da cadeia de valor, mesmo quando a MTN se aproxima de seus próprios clientes: desvendar a economia nos townships é uma tarefa que a MTN não pode alegar fazer melhor sozinha. «Se afirmarmos que entendemos todo o varejo, cometeremos um erro».

Maturidade dos mercados atacadistas

A única área em que a África do Sul supera os outros mercados do grupo é o segmento atacadista. Moolman descreve-o como um negócio separado da telecomunicação de consumo, e não como uma extensão dela. A Nigéria está apenas começando a avançar nessa direção, em parte graças a acordos com operadores de redes móveis virtuais e em parte graças a um acordo com um novo player que lembra o acordo da MTN África do Sul com a Cell C, no qual o espectro faz parte da troca.

O segmento corporativo também é mais desenvolvido na África do Sul do que em outros mercados da MTN, mas fica atrás dos concorrentes locais. A Telkom possui a BCX, que enfrentou seus problemas, mas é mais madura do que tudo o que a MTN construiu, e a Vodacom se apoia no modelo do setor corporativo dos mercados desenvolvidos da Vodafone.